李元伟在CBA联赛商务推介会上讲话（1）

招商会后，我一直在考虑新的中篮公司总经理的人选。经过反复权衡，6月初，我选定了严晓明。根据当时财务提供的数据，CBA联赛连续两个赛季的亏损已达1　500多万元，对严晓明来说，也算是“临危受命”吧。我意识到这个“老板”不好当，但我对他的能力非常有信心。

不为一城一池所动

招商工作进行得不顺利，直到10月，落实的赞助经费还不足2 400万元。这些经费显然远远不够一个赛季的开销。在中心已经有质疑的声音传了出来：李主任想得太简单了，标新立异，招商哪儿那么容易？

10月底，我接到了中篮公司上报的赛事推广预算。预算中有500多万元的费用是赛事宣传推广方面的费用，其中包括做开闭幕式、全明星赛等大型活动。这样一来联赛的整体预算接近3　400万元。批准这个预算就意味着这个赛季将继续严重亏损，这让我感到压力很大。于是，我叫来了严晓明。

我问他：“这些钱我们必须要花吗？”

严晓明说：“不花也能过得去，但是花了这些钱以后，才可能有更多的钱进来。”

我又问：“那么能保证明年钱就会进来吗？”

严晓明说得很实在：“不敢保证是明年。但是，只有在推广方面多投入，大钱才会进来。如果不投，大钱就不会进来。”

我当然想少花钱，这样资金缺口可以小一点。但要想彻底改变联赛的面貌，我也认为必须要有投入。最后，我权衡再三还是批准了这个推广预算。

恰在此刻，理查德·埃弗瑞（Richard *ory）找我来了。

埃弗瑞可以说是中国职业体育的引路人。足球、篮球、排球、网球联赛刚起步时都由他负责做招商推广。当年他是国际管理集团（IMG）高层管理人员，后来自己担任了拓亚体育公司的董事长。我回篮管中心后，他就一直积极参与联赛招商工作，是个办事执著、精明耐心的谈判高手。

埃弗瑞满面春风找上门来，他说我给你找了一个赞助商，一家韩国的手机厂商。不过对方要求成为CBA联赛的冠名赞助商。冠名赞助费1　000万元，其中还包括中介费。

这下把我推到一个两难的境地。由调研小组设计的商务体系是取消赛事的冠名，将赞助商分为主要合作伙伴、市场合作伙伴、鞋类和服装类合作伙伴以及指定供应商四类。我们在招商手册上早已明确提出不要赛事冠名。估计是埃弗瑞没有办法说服企业接受我们的招商条件，转过来想说服我们接受赞助商开出的条件。

接受了埃弗瑞的意见，联赛就可以做到不亏损。因此，这1　000万元对我来说是个不小的诱惑。虽然对方的要求跟我们的商务体系有很大差距，但还是舍不得一口回绝。于是，我把调研小组的人找来，征求他们的意见。他们也很矛盾，因为眼下明摆着新的赛季会有大亏损，他们也有很大的精神压力。如果再拒绝这1　000万元的赞助，反对改革方案的人会因此而更加不满。

我思来想去，还是觉得如果恢复联赛冠名，对建立CBA赛事品牌将是一个巨大的障碍，对中国篮协的诚信也是一个灾难。而且既然建立了新的商务体系，就不能出尔反尔。于是，我对埃弗瑞说这个钱我不能要。而他一直在劝我改变主意，说尽管没达到你们的预期，但这也不是一笔小钱呢，还能给联赛办很多事情。

我的回答是，如果这钱我拿了，明年还怎么招商？赞助商往往就是这样拖到最后压价让你就范，如果这次我就范，以后永远也摆脱不了这种困境，永远都得这样受制于人。

李元伟在CBA联赛商务推介会上讲话（2）

拒绝这样的“诱惑”，其实我的思想斗争也很激烈，压力也非常大，　因为上个赛季已经赔了1　000多万元，新的赛季眼看着又要赔1　000多万元；当时外教也聘了，这钱都要从这里出。但要了这个钱，就等于突破了自己的底线，以后就没法按计划做了。所以最后我只能横下一条心，说“不”！

2002～2003赛季的赛场上曾出现过脚气水广告，成为一大笑柄。以至于后来跟赞助商谈合作时，人家都要问会不会还有脚气水这样的广告为伍。这件事使我意识到大多数赞助商对自己品牌形象的要求是很高的，说明中国的市场经济正在走向成熟。我们要打造精品的CBA联赛，就必须大家一起坚守原则，否则你的品牌价值就永远不会被公众和商家认可。

那是艰难的一年，一边是大量需要用钱的改革，一边是各种一不小心就会陷进去的诱惑。比如有个做营养品的，说他们的产品有增高的功效，合作的条件是每年给我们20万元。我觉得这个产品本身就不靠谱，于是决定给停掉了。

忙活了将近半年，面对这个结果，虽然使老朋友埃弗瑞感到非常沮丧，但他最终还是对我们的决定表示尊重。他也认为只有这样，CBA联赛才能有希望。

不为一城一池所动，信守承诺，遵守规则，才能在市场中游刃有余，最终取得全局的胜利。这是我在改革初期的最大思想收获。

携手安踏共同成长

2004～2005赛季的招商计划中，有一个鞋类和服装类合作伙伴的赞助类别。和以往的商务计划相比，这是当时调研小组的一个创新，也是一件颇具风险的事情。

以前，鞋类和服装类的赞助商是属于供应商级别的。除了CBA联赛开创的头两年由耐克统一向各个俱乐部球队提供装备，后来一直是各俱乐部自行寻找装备赞助商。这就带来一个问题：对有实力的球队，如八一、广东、江苏、辽宁等队，供应商纷纷开出优惠条件，抢着签约，而后几名的球队则无人问津，使他们十分难堪，有时拖到最后需要篮协出面帮忙解决运动装备问题。这不仅给这些球队低人一等的感觉，而且也不利于形成联赛大家庭的氛围。

1999年，曾经有10家俱乐部想联合在一起共同寻求装备赞助，但这一举动损害了耐克公司的利益。于是，耐克给八一、北京两家俱乐部开出了更加诱人的条件，导致这两家俱乐部单方面退出联合行动，使俱乐部联合寻求装备赞助的计划流产。这件事也许在CBA的历程中只是一个小插曲，但各方的表现却是耐人寻味的。

在与各体育用品厂商打交道的过程中，我们必须做到审时度势，知己知彼。调研组正是在分析了当时国内的体育用品市场情况后，提出了设置一个鞋类和服装类合作伙伴赞助类别的方案，由一家赞助商统一向14个联赛参赛队伍提供所有装备。当时我们是希望耐克、阿迪达斯或者李宁公司能够进入。

我记得，招商会之后，耐克公司的一位高级主管曾经告诉我，他认为不可能有装备企业愿意做这样的赞助。他还坦白地表示，尽管耐克、阿迪达斯和李宁公司是竞争对手，但他们私下还是有信息沟通的。他认为没人会做这件事，篮协的想法肯定会泡汤。

为了争取这些大的品牌公司加入，刘玉民曾带着调研组的人拜访李宁公司位于北京新世界的总部，还专程赶赴上海找到阿迪达斯总部，宣讲我们新赛季的计划和构想，希望得到他们的支持。但结果正如李彤所言，他们均无意参与，认为投入很大，效果也未必好。。