中国的快时尚，终于翻身了。

最近国民快时尚品牌URBAN REVIVO（下称“UR”）被监管部门处罚的消息登上热搜，一件成本91元的衣服被卖到了369元，因以次充好被罚了两万多。

结果本该是人人喊打的质量问题，却被网友认为是“反向营销”，很多人在相关话题留言：成本91元才卖300多，还经常打折，UR真是太良心了。

相比之下，比UR更有钱和逼格的国际快时尚品牌却被狠狠打脸。

FOREVER21、Topshop等品牌退出中国，ZARA、H&M、GAP大面积关店，GAP还因为撤店清仓时人气稀薄，把灭火器都贴上了销售标签，15元一个。

没有对比就没有伤害，UR是怎么拿捏住挑剔的中国消费者的？

ZARA的“中国学徒”：

会计变裁缝，年入50亿

总被拿来跟国际大牌对比的UR，最开始就是个一穷二白的小服装店。

它一没有资本撑腰，砸钱砸不起；第二创始人原本就是个会计，开服装店凭的就是年轻时的一腔热血，经验一点都没有，挣得就是辛苦钱。

1998年，UR创始人李明光，在广州白云区景泰街以每月2500元的价格租了一个档口卖衣服。

那时他旁边的档口都是一周或者一个月上一次新货，李明光却每天早上去进这一天要卖的货，每款只拿一两件，还跟顾客一对一沟通。

卖服装是体验型生意，李明光虽然累却积累了不错的口碑，很快他就把自己的小服装店开成了一个热门买手店，净利润超50%，三年攒了上百万。

这段经历也让李明光认识到服装行业的利润有多么可观，然而想赚大钱，还是必须要有自己的品牌。

2003年，李明光第一次在日本六本木见到ZARA，一件衣服也就四五百元，却凭着超高的时尚度，把门店开到了阿玛尼的旁边。

为了搞清ZARA的套路，李明光一口气买了五大袋ZARA衣服回去研究，一度让同行的人以为他捡了什么大便宜。

2006年，李明光开创了UR，目标就是做“中国ZARA”。

ZARA会抄，UR把ZARA当师傅，却比师傅更会抄：ZARA抄大牌的款式，UR抄ZARA的速度和高大上的门店设计。

从一开始UR就做大店，门店全是800平米起步，动辄开出两三层，而且每一家门店的风格还不一样。

比如，面积最大的广州“广晟旗舰店”，3层共4600平方米，比上海静安寺的宜家城市店还多1500平，融入了很多科技、艺术元素，甚至还有岭南文化展示区。

在上新速度上，传统服装企业，大多春装上市时开始设计冬装，设计跟着季节走，产品难免与潮流脱节，库存压力大。

ZARA从设计到上架只要两周，UR一点不示弱，也能一周上新两次。

UR是做需求导向，常年保持高频率市场调研，设计师拿着调研反馈打版做款式，火速设计后秘密发货给工厂，因为量少，从设计到上架只要12天，一年研发款式不低于12000款。

UR的第一家门店开业，首个月营收43万，到第三个月就翻倍到了90万。

女性买衣服，有很大一部分是冲动消费，上新迅速快的UR让这些顾客很上头。

不到10年，UR首店的年营收就飙到近9000万元，它还在北京三里屯、上海淮海中路、广东天河路等一线城市著名地标亮相，目前全国拥有超过350家门店，一年营收超50亿元。

快时尚的“歪风邪气”

被UR治好了

时尚品牌的命脉，就是衣服的款式，因此速度是催化剂，ZARA、H&M成功的本质都是靠款式。

但这些大牌为了快，带起产品同质化的歪风邪气，质量也越来越差。

作为ZARA的“中国学徒”，UR一不学ZARA抄大牌同款，二不学它超高定价，而是把重心放在设计上。

李明光从学生时代起就痴迷时尚设计，他说：“我认为服装行业的本质就是时尚，你抓住时尚，就永远有生命力。”

成立UR后，他对时尚更加变态级的痴迷，不仅自己当设计总监天天自虐，还要求公司高管都要懂时尚。为此他每天早起第一件工作就是研究LV、GUCCI等品牌的设计动态，然后发到公司群里供大家学习。

光靠纸上谈兵自然无法做出好产品，李明光还很喜欢参加国外的面料展，跟买手团队一起逛街，跟不同的品牌学习设计。

如果陪女人逛街是一般难度，陪李明光逛街就是地狱级，他每次逛街都要12个小时起步，从商场开门逛到关门，除了吃饭以外，所有时间都在路上走。

为了方便在时尚前线立稳脚跟，UR还在伦敦建立了自己的设计中心。

UR的设计团队有500人，其中分成无数个专题小组，比如一个专门做面料印花的小组，每天只负责设计高辨识度的印花，印花的形状、大小、色彩、密度都是他们的专业课。

如此来看，UR的设计成本不可能太低，至少要高过ZARA这样的品牌。那它是怎么把价格压到比ZARA更低？

因为UR真看不上其他品牌互相抄袭，它自己搞了一整套供应链系统，自己设计衣服自己卖。

开始时UR在广州有自己的工厂，还在广东周边的浙江、苏州等地开发了200多家原料供应商，把研发设计到生产销售的整个供应链都打通了。

后来UR虽然卖掉了工厂，却保持着和供应链商每一个环节的紧密联系。

UR有一套专门的数字系统，门店销量能以数据形式上传给设计部门，什么颜色、价位的产品好卖，哪种裤型、面料受欢迎，都是指导设计的重要依据。

最狠的一次，UR提前一年就把巴黎时装周的春夏爆款面料，用在了自己的2017年春夏季产品上。

设计都是数据驱动，销售不压货，仓储基本不花钱，还去掉了所有中间商，UR的成本自然是最低。

没有国际滤镜的UR，

怎么“干翻”洋对手？

2006年后是快时尚的黄金年代，ZARA如日中天、H&M刚进入中国用高性价比快速崛起，UR显然没有那么强的竞争力。

甚至在营销上，UR也只花了500万，影响力连一般的本土品牌都不如。

但神奇的是，到2011年UR只用10家门店就收获1.8亿元营收，5年后它的门店数扩张了15倍，到如今营收高达50亿元。

UR的成功靠的是目标导向的运营方法。

创始人李明光对UR有几个要求，第一就是变态级的门店体验。

对于主打线下的品牌，体验往往是用钱烧出来的，UR也是如此。

它开一家门店平均投入600万，因为面积大，一个店就要40名全职服务员，每年的电费和人员成本都是天文数字。

UR的员工最怕李明光巡店，因为他经常进入一个店铺就能挑出装修上的三四十个问题，解决这些问题就只能返工重做，最狠的一次，门店前期投入200万，全打了水漂。

但这些都是为了保证用户体验，UR在最难的时候也没有降低门店服务标准，且每年都会选不同门店做特装，广州正佳广场就曾把巨大号的大卫雕塑搬到了店里。

早期的烧钱让UR经历过严重的资金链紧张，有合作伙伴为了帮它渡过难关，一口气就借给它几千万。

缺钱的问题其实很好解决，只要开放加盟就行。但UR对加盟也谨小慎微。

第一家加盟店是厦门的一家物业主动找上门来的，经过几轮商谈，对方主动提出免去所有租金和装修款，并要缴纳200万保障金，这才让门店顺利开张。

为了保证加盟店的成功率，UR成立了专门的网络规划团队，专门研究如何开店。

他们调查各城市的GDP与人口排名、核心城区20-40岁人口比例、大专以上比例等等数据，为的就是把店开到最需要的城市，最热门的位置最后让每一家店都能赚钱。

UR的产品体验也要符合中国人需求。

一般的国际快时尚，因起源于西方，最大特点是码数偏大，男装肩膀太宽，裙装下摆太长，多数人到店试穿都要选大两个码，被很多粉丝称为“大码福音”。

这种特点甚至影响到了很多国内品牌，比如拉夏贝尔就刻意把衣服做大，想以此跟国际快时尚靠拢。

但UR从一开始就照顾到亚洲人的身材和肤色，产品设计更适合中国人身体线条，多数顾客不会有找不到合适尺码的情况，门店体验也比西方快时尚好很多。

UR虽然在产品设计上想尽办法满足消费者需求，但产品质量依然是它的经营重点。

为了快而损失品质，这是快时尚品牌的通病。在2016年的一次抽检中，多家快时尚品牌的3万件商品被查出不合格，H&M等品牌常年在中国质量黑榜上占有一席之地。

这次UR被罚正是一个教训：快时尚行业已经走过速度比拼，进入质量比拼阶段，要想守住国民快时尚的地位，就必须死磕品质。

高颜值可以吸引消费者买单，会不会复购，看的就是质量。

希望UR不要走上ZARA们的老路。

参考资料：

新经济100人.《对标ZARA年销售20亿元，他能打造中国第一的快时尚品牌吗？》

天下网商.《年入50亿！国外快时尚大溃败，“中国Zara”凭什么火了》

消费聚焦.《UR崛起背后：时尚行业太需要一场供给侧改革了》

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本篇作者 | 经旭