战术很明确(永远不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰)

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“不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰。”

这是很有名的一句话，雷军说的，广为流传。

今天我们就来聊聊，战略和战术。

— 1 —

最近，我看到一个很有趣的现象，让我深有感触。

双11期间的直播间，可谓热闹非凡。

很多公司，不止一家，使出浑身解数，卖货卖得很努力。

但是，我发现其中有一家公司，罗永浩，交个朋友直播间，双11期间就非常的淡定，或者说非常正常。

其实在双11之前，我看到一个报道，交个朋友科技公司的CEO黄贺，在接受媒体采访的时候就说过：

“我们会把双11和618看成是日常的时期，不会设置什么目标”

“我们甚至还想过618和双11我们是不是干脆放假算了”

为什么这样说？

黄贺说，是因为“超级多的流量都被买走了，所以越到这个时候，老罗越没有什么流量，流量很少的。”所以我们甚至想过是不是干脆放假算了。

但是如果放假，可能会引起网友的猜测，是不是老罗胆怯了，“我们怕有这样的猜测，所以还是继续正常播了”。

确实，一旦到了双11这样的大促节点，它就变成大家拼着命去买流量，来秀肌肉。

这时，其实是流量的一次大型采购，和分配的活动。

他们不过双11，是因为买流量好贵。

这时如果花钱去平台买流量，可能最后自己反而不赚钱了。

他们为什么有这样的底气，不去眼球和战绩？

因为平常心。

重视日常运营，每天在自己的直播间，不断地靠口碑积累用户来看。我的东西好。自然而然地积累流量。

所以他不热心于这件事，不是在当天非要做出一个很大的数字，而是就当作平常。

这个现象挺有趣的。

— 2 —

相反，很多公司不仅是双11，他们连平常都很努力，甚至用力过猛。

我想说，这下麻烦了，他陷入“战术级的努力”了。

什么叫“战术级的努力”？

比如说，A公司去年做到1.5亿销售额，今年正在做下一轮融资。他知道到年底，今年必须做到3个亿的销售额。

如果能做到，在投资人看来，这个团队是有增长性的，公司的估值就可能达到较高的预期。

但是发现，已经到11月份了，时间过了一大半，但是业绩还没做到一半，甚至只做到了40%，于是他开始紧张了。

然后就拼命地带货，在直播间里拼命地卖货。

你发现这个人他过去是很淡定的，但是整个11月份都在拼命地卖货，为什么？因为做不到那个数字了。

做不到3个亿，那怎么办呢？

伸出手拼命去够高处的果子，甚至不断地跳起来去够，显示出非常努力状态。

把战术级的细微的空间吃掉，来达成目标。

这叫做战术级的努力。

陷入战术级的努力，行为变化可以分为三个阶段：

第一阶段就是淡定，第二阶段要用力，第三阶段叫扭曲。

你发现，有的人淡定，有的人用力，有的人扭曲。核心原因是什么？

为什么会陷入战术级的努力呢？

底层原因是，背后有明确的时间点。

很多互联公司是亏钱创业的，每个月现金流入不敷出。

当他们拿到投资之后，你尤其能够在他身上感受到这种战术级的努力。

因为他是有明确的时间点的，在某一个节点，必须得拿到下一轮投资，不然钱花完了，就断粮了。

他必须在某些指标上做到一个数字之后，下笔钱才能进来，否则命就没法续了。

而反观每个公司自身，核心原因是，他已经无法通过战略挣到钱了，无法通过战略来达成目标了，于是只能靠战术。

像曾经的小黄车ofo，我明显感觉到，创始人戴维一开始还是有情怀的，他是绝不动押金的，而且还是最早跟支付宝有免押金合作的。

后来居然开始收押金了。开始收押金了，你就知道，这就开始出问题了。

动作开始变形了，因为做不下去了，而背后又有来自投资人的压力。

当你发现用力过了，都还够不到果子，于是就开始扭曲了。

明白这个逻辑之后，你再去看很多公司的行为。

你会发现，本来很端着的人，不端着了，本来很淡定的人，不淡定了。然后就开始拼了命的做事了，用力，甚至扭曲自己的行为，开始做事了。

他们都在做战术级的努力。

其实看到一个公司在做这种努力，挺不容易，挺可惜，也挺心疼的。

但没办法。

从淡定，变成用力，再到扭曲，这就是意味着你的战略失败，或者说，战略无力。

— 3 —

那，怎么办呢？

那些气定神闲的公司，始终淡定的公司，是怎么做到的？

因为他们拥有“战略级的成功”。

什么叫战略级的成功？

亚马逊的创始人贝索斯说过：

如果你考虑今后一年干什么，你马上就会想到有很多的竞争对手。

但是，如果你考虑三年以后干什么，你会发现你的对手就少多了。

如果你思考的是五年、七年，甚至十年以后，你该做什么，你就想不起来谁是你的对手。

贝索斯，就是一位特别具有战略眼光的企业家。

他一直都在着眼未来，做战略部署。

比如现在很火的“云”业务，亚马逊早在10几年前就种下了种子，开始布局了。

从2006年启动，到现在，在整个全球的云业务中，它占了51.8%。

第二名微软，占13.4%；第三名阿里，占4.6%；IBM只占1.4%。这些数字加起来都没有亚马逊的多。

这叫战略级的成功。

一家公司的收入增长，来自于一块大的新的业务出现，而不是来自于把老业务做到极致。

这块新业务，能给公司增加百分之三四十的收入。创造增量了。

三年前、五年前、十年前布的一个局，今天开始结果了。

这些，叫战略级的成功。

具体如何做呢？

用“战略四步法”。

我在5分钟商学院里讲过，假如你想从上海去珠穆朗玛峰。

珠峰是愿景，从上海到珠峰画条直线，就是方向。

但如果你恰好不是超人，不能顺着这条直线飞过去，那这个直线就不是路径。

你必须深刻了解地面环境，选择可行路径，曲线到达目的地。

这条曲线路径，就是战略。

首先，绘制地图。

从上海到珠峰，需要绘制一张“动态地图”，而这个动态地图，来自全局观和远见。

全局观，是指出发去珠峰之前，你要先看看地图，对路线有全面认知。

对应到企业，你必须知道你所在的行业，主要玩家有哪些？有几种商业模式？赢得市场的主要资源，是靠资本，人才，还是技术创新？如何建立护城河？等等。

远见，是有了地图，你还要知道，哪段时间，哪条路可能会不好走。

也就是说，你必须对未来有预判。

Z0世代来了，他们的消费习惯正在发生哪些变化？市场上出现了哪些新技术？要招什么样的人？等等。

第二，选择路径。

看懂地图之后，要选择路径。

我们之前讲过“十大战略”，条条大路通罗马。

比如，迈克尔·波特代表的定位学派，就有成本领先战略，差异化战略，和细分市场战略；

设计学派的钱德勒，说过“战略决定组织，组织紧随战略”，意思是先定战略，后搭班子。

他们常用的工具有SWOT分析，就是分析内部的强项和弱项，外部的机会和威胁，然后优势匹配，找到战略。

还有PEST分析，分析政治、经济、社会、技术环境，从而找到自己的位置和打法。

第三，当下一步。

这一步是最不性感的。但也是战略思考的意义所在。

有了战略，才知道下一步该怎么走，然后为当下一步，设定目标，制定计划，考核成绩，收获结果。

在当下一步中遇到的挑战，都是战术问题。

你选择走过丛林是战略，披荆斩棘是战术。

有了好的战略，并不会让你不需要披荆斩棘，而是让你知道为什么必须要披荆斩棘。

然后，全力以赴，ALL-IN，打赢每一场局部战役。

第四，抬头看路。

时代变化不快时，你手上的“动态地图”，可能不怎么动。

这时你可以制定5年战略，然后埋头前行。

但时代变化速度快时，你手上的“动态地图”，也在快速变化。

这时，依然需要5年战略。这确保你心中有路。

但你必须走几步，就抬头再看方向。

变革时代，要频频抬头，不断“重新计算路径”，我们称之为应急型战略。

战略思考，是每个公司掌舵人的责任，也是必须具备的能力。

最后的话

吴伯凡老师说：

“战略是为了创造尚未出现的机会，着眼于增量。

战术是对眼前难题的解决，着眼于存量以及对存量的优化。”

有的人的增长，是战略级的增长。有的人增长，是战术级的增长。

当你开始陷入战术级的努力时，你会陷入死循环，不断地去想这个月的收入在哪里，下个月的收入在哪里，所有的行为都是当下的，非常的短期。

当你背后还有来自投资人的必须得增长的压力时，那你就会用力，甚至会扭曲。

当你的增长，来自于三年前，五年前，甚至十年前布下的局时，到时间它就会结果。而你，也会始终从容淡定。

为了避免陷入这种战术级的努力，我们必须当一个好的战略家，做战略级的思考。

我们永远要寻找新的麦田，而不是痛苦地研究颗粒归仓。

战略家，永远思考三年之后的收入在哪里，为三年之后的收入而努力。

而短期的收入，只要找一个靠谱的团队去接住就好了。就是麦子熟了，等着收获就好。

关注三年之后的收入，当下的收入让别人去关心。

不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰。

永远不要。