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阿里体育赛事部招聘(穆胜:阿里干部管理的五大特色与三大假设)

更新时间:2022-10-24 07:38:42

阿里被誉为干部管理的标杆之一,它早在2007年就建立了组织部,对高级干部进行管理。


从实际的效果看,对内,阿里在兼并了若干企业之后,有丰沛的人才能够快速替换掉对方的管理层;对外,“阿里系人才”已经成为互联网领域一股不可忽视的力量,有了阿里标签的人才身价倍增。此外,“三板斧”也成为咨询行业的著名产品,被诸多企业所追捧。


那么,究竟应该如何评价阿里的干部管理呢?


01 五大特色


我们发现,阿里有浓厚的“管理基因”,其干部管理有几个鲜明特色:


特色一:原创方法论,强调阿里式管理理念。


从1999年成立之初管理上相对粗放,到意识到组织管理的重要性并开始行动,马云只花费了一年多的时间。而这个时间,正是在业务上飞速狂奔的时期,必须承认,这是大多数中国老板不具备的定力。


创业前三年,阿里就在引入外部成熟课程体系的基础上做“本地化”,搭建了三层管理者的培养体系(AMDP、ALDP、AMSP)。而在2010年,阿里更是推出了一整套原创的 “三板斧”,用“阿里土话”的形式呈现了若干的“阿里式”管理理念与方法。此时的阿里,已经是一个相当成功的企业,投入了巨大的精力来澄清、统一管理思路,这也需要极大的勇气。


特色二:价值观挂帅,作为评价干部的统一标准。


阿里重视企业文化的渗透,结合“阿里土话”创造了有阿里味的价值观,之后,不断迭代核心价值观,从“独孤九剑”到“六脉神剑”再到“新六脉神剑”。


值得一提的是,针对基层和中高层管理者,价值观的考核内容也有所不同,分别考核“新六脉神剑”和“九阳真经”。后者强调带团队和传递公司文化的能力,价值观的考核标准也上了一个层次。


我们进一步发现,阿里的价值观模型几乎替代了领导力模型,成为了干部评价的重要标准。甚至可以说,在绩效评价难以精准的背景下,价值观成为了最大的评价标尺。一手用“新六脉神剑”和“九阳真经”来务虚,一手用“管理三板斧”来务实,阿里可谓把对干部的影响做到了极致。


特色三:海量场景,对干部进行理念和方法的渗透。


阿里结合干部管理“三板斧”方法论,对不同层级的管理者,分别定制了不同的课程。此外,为骨干高管开设的“风清扬班”和“逍遥子班”,由马云、张勇亲自培养,这足以看出阿里对人才梯队培养的重视。


一般企业的老板也会重视自己对干部的影响,但如果要他们投入大量的时间对干部进行系统教育,他们就又会退回去。他们可以无数次地为干部“训话”,但却不会认认真真地梳理自己得意的方法论,来为干部“授课”,哪怕一次。阿里能有这样的定力,持续诲人不倦,似乎或多或少来自马云的“教师基因”。


特色四:政委制度,关注文化传承和干部培养。


2004年,阿里推行了颇具特色的政委制度,开始为每个事业群和业务单元派出政委。在阿里的政委制度里,强调政委既要打造和传承企业DNA,又要参与业务部门日常工作,做团队的“二号人物”。在外部人员的招聘中,政委也享有一票否决权。


说白了,政委其实就是一群有阿里文化烙印,同时对组织建设有专业能力的人,负责帮助业务Leader进行团队管理、人才培养和业务决策等工作,同时在这一过程中实现阿里文化的保留、传承和弘扬。显然,阿里通过政委实现了对各个条线业务Leader的制衡。


特色五:重视“阿里味”,招聘选拔流程层层筛选。


阿里极具特色的干部管理,需要的是一群“有阿里味”的人,于是,他们在招聘选拔上设置了极其严苛的程序。


阿里对干部招聘有明确的标准,面试流程也是设置了层层筛选,从最初的直接主管的能力把关、到政委的文化把关、再到跨平台高级管理者的组织把关,最后到“闻味官”的味道把关,每一层的面试官都有一票否决制。如果“闻味官”觉得应聘者味道不对,应聘者就不会被录用。


有意思的是,即使是高级管理者,在初入阿里时也不能实施招聘。阿里的理由是,此时的他们尽管能力突出,但还不理解阿里。

阿里体育赛事部招聘(穆胜:阿里干部管理的五大特色与三大假设)

02 三大假设


阿里的干部管理,是个让人难以评价的体系。


你说他对,好像又漏洞百出;你说他错,好像又逻辑自洽。别人引过去,好像就不好用;他们自己用,虽然跌跌撞撞但好像体系又挺强大,且还有彪炳的业绩加持。


追根溯源会发现,上述的关键分歧在于三个环环相扣“管理假设”:


假设一:管理究竟是“科学”,还是“温度”?


这是阿里干部管理体系,甚至是管理体系的核心命题。现实中,我们大可以分析出阿里干部管理的一些bug,例如价值观考核无效,再如叫花名无法去官僚。但如果你提出这些问题,阿里人就马上说“因为相信,所以看见”,或者反驳说这是“借假修真”。


换句话说,阿里的干部管理体系有点“信则灵”的意思,他们营造了一套自己的信徒会相信的逻辑。这套逻辑有一道门,进入的就会相信且觉得合理;在门外的只会觉得“玄”,难以理解。至于要不要进门,那就是你自己的选择了。


例如,什么是“阿里味”呢?阿里倾向于不设置精确的评价标准,而更多的是凭“闻味官”的感觉。你相不相信有“阿里味”这个东西呢?你相不相信“闻味官”能够闻出味道呢?那就是你自己的选择了。


再如,对于干部评价,阿里也不主张精确评价,而是强调这“没有公平,只是一种选择”。说白了,如果你相信你的上级、相信公司,你就要相信他们的选择,如果不相信,你就可以离开。


假设二:价值观能否作为一种管理标准?能否考核?能否宣贯?


上一个假设引发了这一个假设。如果坚信管理是可以科学化的,那就一定不会选择价值观来作为管理标准,因为这个标准太模糊了;反之,如果坚信管理主要依靠“温度”和“手感”,价值观就会成为利器。因为价值观可以无限延展,无限阐释,无限应用。


阿里显然已经将价值观做为了核心的管理标准。阿里的干部分类模型里,一个维度是绩效,这个维度的评价和其他企业一样,长期拉不开差距,困在“平均3.5”里;另一个维度则是价值观,虽然同样拉不开差距,但却可以作为一把悬在被评价者头上的“达摩克利斯之剑”。


价值观可以考核吗?虽然阿里已经用“行为锚定法”对新六脉神剑进行了阐释,但这种标准依然难以考核。一来,员工的行为模式相对稳定,不可能每季度/每半年变一次;二来,员工很容易将自己的行为保持在不扣分的档级上(及格分)。结果自然是,除了重大的奖惩,绝大多数上级都会为下级平均给分。如此一来,价值观考核实际上就失去了对员工的牵引作用。


跳出来说,价值观如果不能考核,那可以宣贯吗?显然,价值观的宣贯是有必要的,但至于有多大作用,这个就又回到“信则灵”了。


假设三:政委能不能作为一种组织的控制手段?


上一个假设又引发了这一个假设。组织大了,应该如何控制呢?马云给出的一个重要答案是政委体系,更准确地说,是政委体系推动价值观渗透与传承。


客观上说,中后台的资源和政策都有统一性,不可能适配前台的每个业务单元,深入业务场景的政委(或叫做HRBP、组织中台等)可以充当极好的润滑剂。但政委发挥这种作用的前提是,他们有一个作用的载体。那么,阿里政委发挥作用的载体是什么呢?


阿里对政委的要求有四个——懂业务、促人才、推文化、提效能。现实中,“懂业务”是个前提,而“促人才”和“推文化”则是阿里要求的重点产出,远远大于“提效能”。直白点说,以价值观选人才,推动价值观渗透、传承,才是政委工作的核心阵地。


问题来了,价值观作为政委发挥作用的载体效果如何呢?其实,一个政委有没有“促人才”和“推文化”,这显然是不好客观评价的。所以,政委无疑强化了对业务单元的控制,但至于有没有促进业务单元的良性运作,在价值观的阵地里,这依然是个“信则灵”的问题。


多方信息显示,阿里政委的确也遭到了不懂业务、信仰动摇、权力过大等质疑。极端的说法甚至认为,阿里的部分政委有沦为“锦衣卫”的嫌疑,而有意思的是,HR的“锦衣卫化”正是人力资源分管合伙人彭蕾多次提及的警告。现实是,当阿里预设了一种不被监督的权力,那这种权力的滥用几乎是不可避免的。部分政委最开始是“屠龙少年”,最后有可能也变成了“恶龙”。

阿里体育赛事部招聘(穆胜:阿里干部管理的五大特色与三大假设)

03 一点思辨


阿里的干部管理算成功吗?其他企业能不能学阿里?这里,我还是谈谈个人的一点看法。


阿里的干部管理体系是一把利剑,匹配了互联网与数字化时代,为他们的发展迅速打造了强悍的干部队伍。但这把利剑是把双刃剑,存在一定风险:


其一,这个干部管理体系建立在马云极强的创始人权威基础上,有着他浓郁的个性,属于“道”的范畴,其可持续性容易受到挑战。


该体系很容易在创始人意气风发时被建立起来,但也容易在创始人隐退之后被动摇基础。有些观点本身并不客观,属于公说公有理婆说婆有理,如“因为相信所以看见”“管理没有公平,只是一种选择”,有创始人的背书时就会特别有力,反之就会失去影响力。


其二,这个干部管理体系过分强调了“价值观”“阿里味”等主观标准,给予了上级“无限开火”的考核评价权,容易导致管理上的失控。


“价值观”“阿里味”属于“形而上”标准,上级领导自然可以“自由发挥”,凭借自己的理解来阐释,形成自己领地里的“土规矩”。如果干部们都没有太大的私心,那他们的下级就会凝聚在企业的价值观周围;但如果干部们有了不当的私心,那企业就会逐渐“江湖化”,干部们就会拥兵自重,团队就会分崩离析。


那么,干部们会不会有太大的私心呢?价值观能发挥正本清源的作用,还是会被滥用?这还是回到了创始人权威的问题。如果创始人在位,镇得住场,那问题就不大。但如果创始人退位,干部中的老臣们就很容易产生类似的倾向。


从我们接触的信源来看,的确有反映阿里存在“江湖化”倾向的观点。尽管现有证据无法支持我们做出笃定判断 ,但对于阿里来说,这至少算是一个可能的风险。


其三,一个过于主观的评价系统,再加上太多“一票否决”的程序设计,容易导致企业过度“人情化”。


为了让干部适配这套“信则灵”的体系,阿里在招聘和选用流程上设计了严苛的层层审核。表面上看,这种方式是审慎择人,但实际上,这种设计有可能选出“会处关系而不会做事”的干部,导致有个性的人被流程毙掉。而如果干部们收起个性,将精力放在为人处世上,那企业的战斗力就会被逐渐耗散。阿里有没有这个问题?可能只有阿里的同学们有发言权了。


所以,我的结论是:


一方面,我们要看到阿里干部管理体系中的精彩实践。阿里重视组织管理,投入巨大成本淬炼原创管理方法论,并持续进行宣贯、拉通的精彩实践,这值得所有企业学习。


另一方面,我们也要看到阿里干部管理体系的“双刃剑效应”。早期的创业公司,可以采用阿里的干部管理体系,这样简单直接,能解决企业当下的生存问题;而一旦企业长大,就必须在这个体系的基础、标准、程序等方面迅速切换,将“人治”推向“法治”,打造出更有普适性和持续性的干部管理体系。