pptb体育(B 轮融资估值240亿，一文复盘乐视体育功过得失)

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估值240亿确认拿到B 轮融资，将打造体育小镇，3个月内总部迁至宁波，成立战略委员会进行转型升级，乐视体育B 轮融资发布会上，大消息一个接着一个。

回想版权高歌猛进时“让每个人更好的参与体育”这样一句口号，乐视体育重新上路，能否不忘初心？回顾过去轰轰烈烈的3年奋斗时光，乐视体育又会给行业以怎样的经验与启发呢？

文/ 张沛、吴嘉伟

编辑/ 郭阳

B 轮！喊着“砥砺”的口号，乐视体育等来了救命钱

乐视体育融资了！

对，是的，你没看错。在一片看衰声中，在铺天盖地的版权流失与员工离职等负面消息里，乐视体育又拿到了一轮融资。

在这个时间节点能拿到钱，着实不易。跟B轮融资前资本市场的热力追捧相比，如今投资陷入低谷的乐视体育需要勇气。这一次，确认的乐视体育B 轮的投资方，不是一度走得很近的首钢集团，而是部分新老股东以及中意宁波生态园下属基金参与，而投后估值来到了240亿。

5月26日下午，北京，昆仑饭店，小厅。

对比声势浩大、众星云集的乐视体育B轮融资现场，乐视体育在这样一反常态、极致低调的场景下，以“砥砺”这样具有革命意志的主题召开了融资发布会。

乐视体育CEO雷振剑在见面会上介绍，中国八个国家级生态园之一的中意宁波生态园，本轮增资的主要资产正是优质综合建设用地，而乐视体育也将正式启动规划和建设体育小镇项目，据了解，计划中的乐视体育小镇，位于上海、杭州和宁波之间。雷振剑同时还表示，乐视体育计划将总部搬至中意宁波生态园。

不过，有关融资金额和构成比例的问题，乐视体育创始人兼CEO雷振剑并没有给予明确答复，也否认了目前的战略调整以及总部搬迁是“去乐视化”表现，并且坚定的表示，未来会继续扩大用户和会员数量以及采买版权内容，提供优质的服务。

乐视体育创始人兼CEO雷振剑在发布会上

此外，海航资本、中泽文化、普思投资、平银能矿、东方汇富、新湃资本、云锋基金和个人股东代表这8位核心股东，以及管理层代表雷振剑，共9人组成了乐视体育战略发展委员会，将会更好的把控公司的航向。而乐视管理层也将增持股份，而所获现金将用于公司发展和财务安全，保证正常运营。

而上台发言的投资人，也用“支持”与“坚持”概括表达了对乐视体育未来发展的态度。表示，乐视体育作为中国体育的探索先驱者，尽管在过程中走了一些弯路，但试错本身也是体育创业者必修的一门课程，从实践中得来的经验和教训非常宝贵。各位股东也将继续帮助乐视体育优化升级转型。

当然，B 轮融资的这笔钱，或许不足以帮助乐视体育继续高举高打，塑造版权集大成的行业独角兽，但足以撑起他们目前的业务线和团队，打造体育小镇的概念，维护一家公司的正常运转，哦对，还有，还上供应商与版权方的诸多欠款。

在经历了2017年这个有些料峭的春天之后，乐视体育在初夏开始获得输血，开始逐渐苏醒过来。

连续融资震惊行业，乐视体育为何一直是资本宠儿？

在这样一个时间节点上，我们不妨再回顾此前乐视体育的两轮震惊行业的融资大事件，也为后面我们的乐视体育“三大贡献和三大教训”，做一个铺垫。

2015年5月13日，乐视体育刚刚成立一年有余，对外宣布完成8亿人民币的融资，估值达到28亿。而当时的投资方名单也让人艳羡——A轮融资由万达投资领投，A 轮由云锋基金领投（由阿里巴巴集团董事局主席马云、聚众传媒创始人虞锋共同发起设立），东方汇富和普思投资等7家机构与个人跟投。

对于怀揣“全球顶级的互联网体育产业化公司”梦想的乐视体育来说，这是一个令人嫉妒的开始；对于从乐视网中分拆出来，并开始进行一系列资本运作和业务布局的乐视体育，这是一场令人兴奋的胜利。

背靠大树好乘凉，坐拥同时具备财务与产业资源能力的投资方，乐视体育掌门人雷振剑自信表示，乐视体育想让人们更好地参与到体育中去，由观众变为用户，从旁观者成为参与者。

资本带来的信心，也让乐视体育开启了“赛事运营、内容平台、智能化终端以及增值服务”的生态模式，显露互联网化体育的战略野心，并迅速收罗了众多版权资源。不仅在大众领域的赛事项目发力，也在众多细分垂直领域持续投入。

2016年1月，乐视与北京国安俱乐部达成战略合作，其中涉及到股权部分。2月，乐视体育27亿拿下2016/2017两个赛季中超联赛独家新媒体转播权，并与体奥动力互相战略投资。

在乐视体育继续高歌猛进的情况下，2016年4月12日，乐视体育正式公布获得80亿元B轮融资，公司估值达到215亿元，成为体育行业公司融资新纪录。当时那场“势在B得“发布会，众星云集，盛况空前。这一轮融资，由海航资本领投，中泽文化、新湃资本、体奥动力、中银粤财等20多家机构，孙红雷、刘涛、陈坤等10余位演艺界名人跟投，一时风头无两。

然而，在B轮融资过后，高速飞奔的乐视体育却遇到了一系列的问题。从消失的鸟巢曼市德比，到与国安合作告吹，再到2017年2月失去亚足联版权，随后丢掉中超等赛事版权，又在近日失去了五棵松的冠名权，在中体产业转让流标，乐视体育与其他三家一同出局之后，不可避免的迎来了裁员和高管流失，也被诸多媒体的大新闻，搞得焦头烂额。

事实上，即使没有融资这样的大事件，乐视体育也从来不缺乏新闻。这家公司擅于讲故事创造概念，发布会和PPT是他们的两大标签。然而，乐视体育却无法把控外界对他们的种种评论。

“乐视体育某部门前员工透露”，“乐视体育一离职员工表示”，“据悉，乐视体育裁员XX%”，过去半年此类消息充斥着媒体。在风光的时候乐视体育收获了多少赞扬，如今就遭遇了多少批判，仿佛这已经成为一种“政治正确”。

但这并不是我们想看到的。媒体的责任不是把碎片化的消息搞成大新闻，然后就消失地无影无踪，而是要从信息之中提炼出药剂，供世人使用。而目前有关乐视体育的稿件，为数不少是负面爆料的大杂烩，倒更像太阳报三版女郎一样的存在。似乎只有“前员工”口中的乐视体育，才最接近事实的真相。

难道这就是读者想看到的文章？难道这就是乐视体育创造的价值？难道这就是中国体育产业所谓大公司的价值？

不该被忘却的纪念——乐视体育三大历史贡献

乐视体育在中国体育的特殊发展阶段应运而生，它的井喷式增长就是整个体育产业增长的缩影。从资本到人才，再到对体育项目本身的推动，乐视体育有其历史贡献，不能以一时成败一概而论。

第一大贡献：抬高了中国体育产业公司的估值和关注度

乐视体育长期追求野蛮生长，海量囤积版权，多条战线并进，迅速提高品牌认知和用户数量。这种策略尽管如今是批判乐视体育的现成靶子，但由于乐视不像BAT那样掌握大流量入口，高举高打有其合理成分。

一种主流观点认为，乐视体育的扩张主因是乐视集团的融资需求，乐视体育的收缩是乐视集团资金紧张所致。观点固然中肯，但分析乐视体育不能只关注乐视生态。

46号文件之后的中国体育产业，需要独角兽量级的大公司存在。乐视体育在恰当的时机应运而生，A轮8亿融资、B轮80亿融资，这些数字是中国体育产业“五万亿”目标所喜闻乐见的。

正是在乐视体育疯狂融资的同时，互联网大玩家纷纷进军体育产业，比如阿里体育、暴风体育等相继完成A轮融资。现在看来，那可能是中国体育产业市值最好的时期。而随着乐视体育陷入困局，大公司层面的资本运作也逐渐回落，甚至遭遇寒冬。这就是乐视体育在行业中的风向标作用。

同样是在这个历史时期，体育产业公司这一概念才真正受到舆论的关注。体育传媒巨头由于其特殊属性，在体育产业的传播上具有先天优势。加之乐视体育在市场品牌策略方面的激进，以及后来者们的纷纷效仿，促使体育产业公司的声势一浪高过一浪。

如果说竞技体育时代，传统媒体和官方媒体起主导作用。那么体育产业时代，互联网媒体的价值和贡献已经得到充分认可，而乐视体育毫无疑问是最具代表性的公司之一。

延伸阅读：专访乐视体育CEO雷振剑：中超、27亿与付费观赛背后的故事

第二大贡献：聚合和培养了中国体育产业的大批人才

提到乐视体育，资本几乎是最关键的词汇。而与资本具有同样影响力的，还有乐视体育的人才。在乐视体育最风光的时候，“明星管理团队”这样的字眼频繁见诸于媒体。写乐视体育的负面报道，“明星管理团队流失”也不能不提。

人才聚合是乐视体育扩张战略极为重要的部分。以早期的刘建宏、强炜、于航为代表，辅以后期的敖铭和张志勇，乐视体育从来不吝惜在高管身上的投入。这种做法也深刻影响了行业当中的众多公司。

由于乐视体育快速拓展业务的需要，在高管团队之外他们还在诸多垂直细分领域聚集了大量中层人才，这些人或具备丰富的一线经验，或在某个领域是资深专家。这种人员布局的广度相当罕见，对整个体育人才市场构成了不小的冲击。

虽然乐视体育的多条业务线并未达成预期目标，公司战略也几经调整。但由于这些业务本身的创新价值，使得这批乐视体育的中高层乃至基层员工，经历了中国体育产业历史上前所未有的特殊环境，进行了诸多平时不可能进行的大胆尝试。

这种经历对他们的自身价值有很大加成，哪怕乐视体育遭遇困局，这批人在市场上依然被看好，相关案例屡见不鲜。考虑到体育产业人才相对匮乏的现状，大公司在人才培养起到的作用可见一斑。

成为“体育产业的黄埔军校”很可能不是某家体育公司的主要目标，但如果他们客观上促成了这样的效果，就不应该被忽视。

第三大贡献：推动小众项目普及探索体育变现渠道

在乐视体育的海陆空全方位布局中，小众运动的投入不能被忽略。由于大量购买版权，很多之前在中国曝光度很低的国际知名赛事，终于得到了崭露头角的机会，这些赛事的粉丝也终于找到了属于自己的幸福。

业界的其他媒体从未像乐视体育一样，如此重视小众项目。也许这不是乐视体育的主要目的，也许这只是他们诸多故事当中的一个而已。但事实上，乐视体育的推广使得这些项目在中国拥有了更多的受众和更多的客户，比有些官方机构此前多年的推广作用还要明显。

乐视体育在运营这些项目时，采取了专业垂直频道的做法。以顶级版权为基础，发力国内赛事及产业，打通线上线下，最终达到行业标杆的水平。不仅内容专业度获得高度评价，而且在营收上也有不小突破。例如跑步频道和自行车频道，都是这方面的佼佼者。

此外，乐视体育在管理体制上也做了一定的改革，成立了高尔夫网球事业部、户外事业部等更为独立的部门，跳出互联网平台传统的流量考核指标，对商业化路径做了更彻底的探索，形成了较为顺畅的商业逻辑。

普遍认为，针对乐视体育的情况，小众项目的营收不足以覆盖公司高昂的运营及版权成本。但如果我们把视角放得更广就会发现，中国体育产业未来的主要增量在于运动参与和线下消费。而这部分的核心动力，正是小众项目。赛事直播只是其中的一种表现形式，真正的发展空间是参与型消费。而乐视体育为这种模式提供了大量第一手的实践案例。

从这个角度说，乐视体育过往五年的努力，确实具有先驱的意义。

用血和泪趟出的道路，乐视体育的三大历史教训

看到乐视体育的问题，不等于否定他们的贡献。承认乐视体育的贡献，也不等于忽视乐视体育的经验教训。很多时候，失败的经验远比成功的心得更加真实也更为宝贵。

外界对于乐视体育的批评，言论之多可以集结成册。但大体能归为以下三点：第一，业务铺得太广，步子卖得太大；第二，故事讲得天花乱坠，忽悠成分很大；第三，版权和付费会员模式过于激进，不符合中国市场的实际情况。

在生态圈看来，这三点批评虽有一定道理，但尚未切中要害。

第一大教训：不在于步子迈得太大，而在于正确的时机干了错误的事

乐视体育2015年A轮融资发布会时，他们对外宣布了内容、赛事、智能硬件、增值服务这四大核心业务板块。时至今日，只有内容还能维持局面，其他三块已经名存实亡甚至不复存在。

所以人们很容易得出的结论是，乐视体育的业务铺得过于广泛，“把蛋扯了，还怎么玩”。但具体业务情况并非如此。

以智能硬件为例，早在乐视体育发布第一代超级自行车时，CEO雷振剑就公布了乐视体育的BIU计划，这一计划明确提出了“共享骑行”概念。当时雷振剑介绍说，BIU是Uber和Airbnb在绿色出行领域相结合的产物。

然而，直到摩拜和OFO已经遍布乐视体育办公楼周围，这一具有前瞻性的计划也没得到有效落实。BIU仅有的呈现，只是在乐体楼下搭建了一个停车棚，里面停着几辆很少有人骑过的超级自行车。

这件事是典型的“正确的时机干了错误的事”。乐视体育在发布自行车时，其实已经看到了用户真正的需求所在，但推出的产品却根本不适合共享骑行使用。他们试图把智能、共享、体育等诸多概念都装进这个产品当中，但没有把任何一个真正展现出来。

由于超级自行车销量不高，外界经常以此作为“乐视体育不应该进行多元化发展”的证据。但事实上，自行车是设计制造门槛相对较低、容易切入的领域，潜在用户量和需求都很大，摩拜单车和OFO的阶段性融资成功已经证明了这一点。

乐视体育选择自行车，战略方向上并无问题，差错出在战略的有效执行。如果BIU计划早些落地，可能乐视体育的面貌都会不同。这也是长期以来困扰乐视体育乃至乐视集团的最大问题之一，好的战略得不到好的实现。

第二大教训：不在于故事是否天花乱坠，而在于ABC的基础问题没有解决

“乐视体育擅于讲故事”，这似乎是个深入人心的观点。根据这个观点产生的推论则是，讲故事等于忽悠，所以讲故事是有问题的。这就似是而非了。

存在即合理，任何事情都不能脱离大环境去分析。中国体育产业目前的主要助推力之一就是融资，想融资就必须讲故事，讲故事几乎不可避免会存在泡沫。乐视体育的故事即使讲得天花乱坠，这也符合当前环境下的融资逻辑。这件事不能用好莱坞电影里的好坏对错去评判。

乐视体育的融资策略，和乐视集团的资金需求关联甚巨，这是一个战略问题。而乐体很多时候的毛病出在战术层面。

拿付费会员来说，599元一年的会员包，其中包括了大量不知名的足球赛事。它们的核心用户很多都是足球彩的资深玩家，或者某支冷门球队的资深球迷，用户粘性很高。但等到比赛开始，却发现无法收看直播，投诉之后仍然没有任何反馈。这种情况在过去半年出现多次，据了解其中一个原因竟然是，编辑忘记在后台把比赛直播流打开。

写大公司的文章，极少会涉及这种ABC之类的问题。但这样的错误十分致命，“付了钱却看不了直播”，这是对品牌形象和公司信誉的最大摧毁。然而巅峰时期号称“直播1万场比赛”的乐视体育，对这种问题的关注度似乎不足。

人员素质的参差不齐是困扰不少大公司的通病，处于高速发展期的公司，组织建设如果难以跟上，势必带来问题。乐视集团在2015年至2016年扩张最快的时候，一天的入职人数竟然超过100人。现在之所以要大规模裁员，和当初招人程序的不严谨其实有重要关联。

多数媒体在写乐视体育相关文章时，总喜欢把“裁员”放在显眼位置，通过裁员比例来制造标题的惊悚效果。但裁员对乐视体育并非彻头彻尾的坏事，关键是能否吸取之前的教训。同样道理，之前进行大幅度招聘的苏宁体育，也应该从乐视的教训中汲取人生经验。

第三大教训：不在于版权和付费会员模式过于激进，而在于这本身就是伪命题

提到乐视体育，就必须提版权和会员。前者是他们得以快速崛起的重要原因，也是险些压垮他们的“最后一根稻草”，后者是他们的核心经营模式。

乐视体育在成立初期，苦苦思考的命题是，如何能用最短的时间获取最多的用户。由于乐视网本身能给乐视体育导入的流量有限，想要弯道超车必须采取激进打法。他们的对策是，在各个项目全线出击，能独家则独家，大举囊括直播版权。这种策略配合乐视高清流畅的视频直播体验，确实树立了较好的行业口碑，并完成了用户的原始积累。

在斩获头部资源后，乐视体育开始逐步推出他们的核心业务：付费会员。这背后的逻辑非常简单，单凭广告无法覆盖版权费用，只有面向C端收费。而乐视体育的王牌，则是拥有最全最好的赛事以及最优秀的解说员。

很多观点都指出，乐视体育这种做法过于激进和超前。因为中国现有的体育付费观众人数依然有限，消费习惯远未养成。在这种环境下推行全面付费观赛政策，效果只能适得其反，无论经济效益还是用户口碑都不划算。

但持有这种观点的人应该看到，以当前中国体育版权市场的价格，即使“消费习惯养成”，付费观赛的收入也远不能抵消版权成本。因为版权费能以突破人类常识的速度增长，但会员价格却永远也无法做到这一点。

所以，财经媒体分析体育版权市场以及乐视体育的问题时，鲜有对商业模式的评论。因为他们已经看到，这个问题已经超出正常生意的范畴，涉及更大层面的资本运作，这才是应该重点解读的方向。

所以我们认为，对乐视体育版权和会员策略的讨论，其实是对一个伪命题的分析。乐视体育做不成的事情，其他接盘者也很难做成。大家的生意逻辑不是收入大于支出，而是“醉翁之意不在酒”。

乐视体育的版权购买和会员推广留下的历史教训，是一家缺乏足够资金和庞大用户基数的互联网公司，本质上不适合操盘这样一个庞大的买卖。真正能操持这门生意的，要么是拥有绝对用户数量的IT巨头，要么是拥有绝对资金实力的地产公司。特别是地产公司，因为只有房子的溢价能够超过版权。

往远一点说，孙宏斌战略投资乐视，其实就是地产商对互联网的“巧取豪夺”。这是中国经济的基本逻辑，也是中国体育产业的基本逻辑。

B 轮融资媒体发布会上，雷振剑表示，感谢股东对乐视体育的的理解和信任，也感谢大家伸出援手和关爱。他同时表示，乐视体育仍会积极探索健康商业模式，为中国体育产业贡献自己的力量。”

借着乐视体育B 轮融资的消息，生态圈在这个时候推出这样一篇有关乐视体育的深度思考文，想要让大家更好的认识这家公司与商业模式，而非只是在漫天小道消息和绯闻里迷失认知。

一般而言，商业报道会采访很多相关人士。但我们没有选择在文章中出现任何一处“前乐视体育员工表示”这样的句式，因为我们不想它变成又一条小道消息的集合。

有人会说，这种写法不符合新闻写作的要求。但在我们看来，真正不符合新闻价值观的，是娱乐至死的炒作。也许它能赚到点击量，却忘记了媒体的责任。

互联网公司节奏极快，不断颠覆人们的过往认知。但有些时候也需要慢下来看看，想想，再出发，乐视体育的案例就是如此。不论是它的贡献还是教训，都是中国体育产业的宝贵财富。

不知道午夜梦回时，乐视体育操盘者们，是否会回想起一开始就在使用的“让每个人更好的参与体育”，这句颇显情怀的口号。随着新股东政府基金入驻，老股东持续支持，商业模式探索路径的探索还在继续，乐视体育又重新出发踏上征途，路途遥远，不要忘了为什么而出发。

对乐视体育乃至整个中国体育产业，作为一家体育商业媒体，我们能做的仍然的保持清醒，梳理逻辑，并且祝福探索者们好运。

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