现在舞台中心的公司，下一个时代未必还在，现在不在舞台中心的公司，只要还在舞台上，下一个时代就仍有机会重回舞台中心，就像微软和苹果

文 | 马克

2015年7月7日，马云、雷军、王健林同时出现在北京国家会议中心并登台向一个人表达敬意。

马云说，这个人是中国企业家的楷模和偶像；雷军说，这个人是每一个中关村人心中的教父；王健林说，这个人是中国企业家的领袖和榜样，是他的大哥。

这个人就是柳传志。那天，他二次创业的成果联想控股（3396.HK）在香港上市。那年，他71岁。

2005年，柳传志卸任联想集团（0992.HK）董事长，全力投入二次创业。此时，联想集团已经完成对IBM PC业务的收购，成为仅次于惠普和戴尔的全球第三大PC企业。

2000年，56岁的柳传志把联想一分为二，PC业务交给时年36岁的杨元庆，IT分销业务交给时年37岁的郭为，自己和另一位少帅、时年38岁的朱立南创立主营投资业务的联想控股。第二年，IT分销业务在香港上市，名为神州数码（0861.HK，后更名为神州控股）。

柳传志说，IT行业竞争太激烈了，大企业瞬间倾覆的案例比比皆是，自己要为联想人开辟一条后路，万一PC出问题了，大家不至于没饭吃。

1984年，40岁的柳传志拿着中科院计算机研究所给的20万元，创办了如今全球最大的PC公司联想集团。

联想集团是中国第一家、可能也是迄今唯一一家真正意义上的全球化公司

进入《财富》500大是几代中国企业家的梦想。在2019年《财富》500大榜单上，中国上榜企业129家（含港台），首次超过美国（121家）。

联想集团在2019年《财富》500大中位列第212位，2018财年营收510亿美元，其中七成来自中国大陆以外并均衡分布在美洲、欧洲、亚太等全球市场；员工5.7万名，其中1.7万名来自中国大陆之外；联想集团董事会的10名成员中，既有中国大陆人、中国香港人，也有美国人、英国人和日本人。

在129家中国上榜企业中，联想的全球化程度是最高的。

按照商务部研究院研究员、北京新世纪跨国公司研究所所长王志乐教授的定义，真正意义上的跨国公司必须做到四个全球化——营收全球化、资产全球化、员工全球化、管理全球化。

中国企业联合会、中国企业家协会按前三个指标排出了2019中国100大跨国公司榜单，其中联想集团的跨国指数为60.15，吉利为50.69，美的为41.33，腾讯44.13，复星37.24，华为28.28，TCL 25.92。100大的平均跨国指数是15.96。

之所以如此，2004年联想集团对IBM PC业务的收购起了决定性作用，一生谨慎的柳传志“守正出奇”，拍板了这次“蛇吞象”的收购。当时联想集团年营收29亿美元，IBM PC业务的年营收是一百亿美元。

联想集团和联想控股平滑多赢地解决了国企改制问题

在公有制为主体、国有经济占主导地位的中国，国企改制是中国企业的百慕大三角区，一顶“国有资产流失”的帽子，数十年来让无数英雄折腰。四通、方正、科龙、长虹、春兰、健力宝、万家乐……N多企业因此由盛转衰，N多企业家甚至为此身陷牢笼。

联想创办之初，是中科院出资的全资国企，1994年，中科院将联想35%的利润支配权（分红权）授予创业团队；2001年，中科院和财政部同意将这35%变更为符合公司法定义的、可自由流通的股权；2009年，联想引入战略投资者，中科院股权降为29%，联想完成民营化改造，成为中国大陆首家混合所有制的超大型企业。

目前，中科院持有联想控股29.04%股权，联想控股持有联想集团23.87%股权，通过联想控股，中科院间接持有联想集团6.93%股权。按2019年12月18日收盘价，中科院在两家公司的市值合计146.2亿元，是其出资额的7.31万倍。即便股神巴菲特，面对这个投资回报率也是望尘莫及。

除了周光召、路甬祥、白春礼几任中科院院长的开明，柳传志的智慧、坚毅和自我牺牲在16年的改制过程中起了决定性作用。对外，他成功说服了主管部门中科院、相关部门国有资产管理局、财政部；对内，他妥善平衡了创业元老、业务骨干和未来人才的利益，最终实现了内外多赢。

拿到３５％分红权后，柳传志将其分作三份——其中的３５％分给“参与创业的重要老同志”，共15人；２０％分给“一般老同志”，共120人；另外４５％留给１９８８年以后进入的新员工。他们共同组成员工持股会。

这一制度设计让老同志们的利益有了保障，其中很多人乐于为年轻人腾出发展空间。

和华为设计股权结构时将任正非单列不同，柳传志是作为“重要老同志”的一员参与分配，他们那部分分红权又分成18份，柳拿３份，常务副总裁李勤拿２份，其他人一人一份。在柳最早提出的方案里，他自己拿２份，李勤拿1.５份，其他人一人一份，后来中科院做主给他俩都上调了一点。

目前，柳传志在联想控股的持股比例是2.89%。

柳传志把这一漫长改制称为“拐大弯”。他说，目标越关键，越要拐大弯，着急上火拐急弯，就容易熄火翻车。

联想集团和联想控股平滑多赢地解决了接班人问题

柳传志最初很关注孙宏斌。孙宏斌回忆，柳传志当时说人有三种，第一种是自己能干成事的，第二种是能带着一群人干成事的，第三种是能审时度势一眼看到底的，这种人极少。柳评价孙是第三种人，但缺点是做事不留余地。

因为这个缺点带来的“卷款事件”，孙被柳送进监狱，刑期5年。但孙出狱后，柳又借给他50万元作为安家费，并出资500万元支持他创业，占其注册资本的1/3。顺驰上市时，又支持他向法院申请撤销原判。至今，孙柳两家人仍不时聚会。

1994年之后，联想接班人的竞争者是杨元庆、郭为、朱立南。经过五六年赛马中相马，柳做了一个各得其所的决定：把核心业务PC交给杨元庆，把第二大业务IT分销交给郭为，带朱立南二次创业联想控股。

交班之后，柳传志也不是甩手掌柜，关键时刻他仍然挺身而出。2008年联想集团陷入巨亏，柳复出担任董事长，扭亏后即再次卸任；2018年联想陷入舆论危机，柳发出公开信，号召联想数万员工万众一心、同仇敌忾、誓死打赢联想荣誉保卫战。

2019年12月18日，联想控股宣布柳传志卸任董事长、朱立南卸任总裁。1969年出生的CFO宁旻接任董事长，1971年出生的高级副总裁李蓬出任CEO。联想控股认为，这对组合更年富力强、更具创新精神、更为国际化。

柳传志的管理思想为几代中国企业家提供了营养

1984年被财经作家吴晓波称为中国的“公司元年”，联想、海尔、万科、科龙、健力宝、巨人、南德等一大批日后呼风唤雨的公司都在该年创建，其中大部分到今天都已不复存在或者暗淡无光。那些击跨他们的暗礁明堡有：产权问题、政商关系、守法与犯规、技术与贸易、激进扩张与稳健经营、多元化与专业化、人事斗争与接班人问题……

联想当然也遇到过这些问题，但都在柳传志的带领下一一化解，即使受伤，也极少伤筋动骨，在此过程中，简单明了又充满智慧的柳氏管理语录开始流传：

——搭班子、定战略、带队伍；

——小公司办事、大公司办人；

——自己活，也要让别人活；

——要改革但不能成为改革牺牲品，要有理想但不能理想化；

——永远只做力所能及又有利可图的事情；

——守正出奇；

——入模子；

——复盘；

——成本控制就是从干毛巾往外拧水；

——人事问题绝不能“和稀泥”；

——退却比进攻更需要勇气；

……

柳传志的管理思想已经融入了联想系高管的血脉，无论是杨元庆还是独立发展多年的郭为，言谈之中，柳传志的影响清晰可见。不仅联想系，不仅IT行业，不仅他同时代的40后50后企业家、后一辈的60后70后企业家如雷军刘庆峰等人、再后一辈的80后创业者如饿了么的张旭豪等人，也都深受柳传志的影响。

上述柳氏语录中，最精华的莫过前三条，尤其是被称为“联想领导力三要素”的第一条。

我曾疑惑，为什么是“搭班子、定战略、带队伍”，而不是“定战略、搭班子、带队伍”，革命领袖不是说过“路线定了之后，干部就是决定性因素”吗？

细思后明朗：因为创业是团队项目，路线是由班子定的，也是由班子执行的。有人和，没有天时地利，也有可能成事儿；没人和，有天时地利也成不了事。

这九个字，以及这九个字的次序，反映了柳传志对人性的深刻洞察，而管理的最高境界，就是洞察人性。

柳传志的遗憾

1998年改革开放20年时，联想是中国科技行业的标杆，无论营收利润社会声望都遥遥领先，但柳传志对联想的实力有着清醒认识，他在接受采访时说：“现在的联想离我理想中的联想还差得很远，我心目中的联想是长久的、有规模的、高技术的公司。我们通过贸工技走到了今天，现在需要加大技术含量，通过技术含量获取利润是我非常关心的问题。”

20年之后，联想集团做到了全球PC老大，但始终未具备引领产业发展的核心技术，未能攀升到产业价值链的高端。

2018财年，联想集团营收高达510亿美元，但利润率只有1.68%。近10年来，联想集团只在2013财年利润率超过2%，还有两年录得亏损。而联想集团的核心供应商英特尔和微软的利润率均在20%以上。

一直与联想双峰并峙的华为，2010年之后快速拉开了与联想的差距，目前营收规模已是联想的两倍，利润率则是四倍。

更不用提新一代平台型科技巨头。10年来，平台型巨头全面超越实业型巨头，目前全球市值最高的5家公司都是平台型科技公司（苹果、微软、谷歌、亚马逊、脸书），中国市值最高的两家公司阿里巴巴和腾讯也都是平台型科技公司。2018财年，阿里的营收只比联想集团多346亿元（3768亿：3422亿），但市值是其近70倍；腾讯的营收(3127亿元)比联想集团少295亿元，但市值是其近60倍。

做这种跨行业跨时代的比较的确是苛责。在自己的本行，联想仍然是王者。而当年的竞争者——康柏、DEC、AST、长城、方正、紫光、同方都没了，IBM PC被联想收购，宏基、惠普、戴尔被联想超越。可以说，联想的落后不是企业和企业家的落后，而是行业更新换代使然。与柳传志同时代的张瑞敏有句名言——没有成功的企业，只有时代的企业。

管理学家田涛曾论述，美国五百大平均寿命不到40岁、道琼斯指数股企业只有1/4能活到50岁，美国企业的平均寿命是8.2岁，欧洲和日本企业的平均寿命12.5岁。在中国，改革开放30余年来，上过MBA案例的优秀企业85%已经死去，中小企业的平均寿命只有3.7岁。像人一样，一切企业都会衰老死去，而企业领袖的使命则是引导组织成员与死亡抗争。

但反过来讲，伟大不就是做到了别人都做不到的事吗？

柳传志、张瑞敏、任正非是他们那代中国企业家中最杰出的三位，柳任同年，张小五岁。柳秉承一代人做一代事的理念，已经功成身退；张还在坚持，但海尔已很难回到舞台中心；只有任老而弥坚，率领华为取得跨时代的成功。

2015年以来，随着联想华为此消彼长，比较二者得失的文章不计其数，其中绝大多数都是关公战秦琼式的无稽之谈。联想华为都有望成为中国企业中真正的百年老店，如今他们分别只有35岁和32岁，还远远不到盖棺论定的时候。

如果非要做阶段性总结，那么比较柳传志和任正非的管理精髓或许能够有所发现。在对人性的把握上，柳任都洞若观火，柳的箴言是：小公司办事、大公司办人；任的箴言是：灰度、妥协、存天理、顺人欲。在公司最高纲领的表述上，柳是：产业报国、搭班子、定战略、带队伍；任是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗；在战术目标上，柳强调：永远只做力所能及又有利可图的事情、斗智不斗勇、守正出奇、自己活也要让别人活、绝不轻言放弃；任强调：狼性、秩序、纪律、饱和攻击、永不服输、集中优势突破局部。

两位教父战略战术的不同来自他们性格和成长经历的差异。柳传志帝都降生、出身名门，有“非同寻常的人情练达”，朋友遍及五湖四海；任正非寒门出身、僻处贵州、在饥饿线上度过童年少年，偏执激昂又长期抑郁，没有朋友也从不加入或组织任何“朋友圈”。

这在很大程度上，决定了两家企业组织形态、管理方式、行为方式的不同。回首这两家企业三十余年的轨迹，我发现联想的成功更具必然性，华为的成功则如任正非今年接受外媒采访时所言，是一个小概率偶然事件，在中国不具可复制性。但从另一个角度，任正非更接近安迪·格鲁夫说的“只有偏执狂才能生存”，而柳传志的性格禀赋从事金融业会比从事实业更有优势。

如果我们把比较视线投向大洋彼岸，那么史蒂夫·乔布斯和比尔·盖茨无疑更符合跨时代成功的定义。有趣的是，微软和苹果的成功方式完全不同。

乔布斯和盖茨都出生于1955年，他们比柳传志和任正非幸运得多，21岁和20岁时就成立了自己的公司，比他们年长11岁的柳和任，年届不惑才有机会尝试自己的想法。

苹果和微软共同缔造了PC时代的辉煌，后者比前者辉煌得多，但他们都是实业型公司，那是那个时代的主流。

在1995年出版的《未来之路》中，比尔·盖茨写道：“没有哪家公司能连续两个时代独占鳌头。在PC时代，微软已荣居群雄之冠。因此，从历史角度看，微软在信息高速公路时代（即互联网时代）恐难再领风骚。但我想向历史传统挑战，我认为成功的公司不能创新无非是一种倾向而已，如果你过于把精力集中于当前业务上，就很难变革和创新。”

事实上，盖茨没能做到跨时代，因为他无法摆脱辉煌的当前业务的引力，他的继任者、大学室友史蒂夫·鲍尔默亦然。微软错过了整个移动互联网时代，在本世纪第二个10年开始后，似乎已无法避免走向边缘的宿命。但是2014年接任CEO的萨提亚·内德拉挽救了微软，办法是拥抱新一波技术浪潮——云计算。

苹果的拯救者是乔布斯本人，1997年他重返苹果公司时该公司已濒临倒闭。乔布斯的方法是创造一个新时代——通过一系列革命性的硬件和软件产品，苹果公司重组了六个行业，成为有史以来第一家软硬件协同的超级生态型公司。

如今，微软和苹果是唯二市值超过万亿美元的王者公司，并都由实业型公司进化为实业 平台的生态型公司。

但在科技行业，所谓一个时代，不过5-10年而已，每出现一波新的技术浪潮，就会颠覆一个旧时代、迎来一个新时代。从最近十几年的趋势来看，代际更替变得越来越快，现在舞台中心的公司，下一个时代未必还在，现在不在舞台中心的公司，只要还在舞台上，下一个时代就仍有机会重回舞台中心，就像微软和苹果。

（作者为《财经》执行主编）

（本文参考了李甬的“联想：分红权变股权”，南方周末，1999年7月；何伊凡的“专访柳传志和孙宏斌：两个男人不得不说清楚的故事”，盒饭财经，2017年7月；凌志军的《联想风云》，中信出版社，2005年1月；田涛的《下一个倒下的会不会是华为》，中信出版社，2012年12月。特此致谢！）