新高管什么时候能选出来(两种机制，助你选高管)

企业家提问1

我经营着一家食品公司，从2006年投产至今，16年来，我一直把公司管理划分为15个片区，从一开始就选了15个主管干部来分别负责，我直接管理他们，中间没有副手。

随着公司发展，从长远考虑，我是否应该从这15位主管干部之中，选出2-3名高管作为中间管理者？如果要设立高管，又该采取怎样的方式，才能既不引起管理矛盾，又能选出真正有才干之人？

四部曲老师回应

这个问题很具体，越具体的问题就越真实。国内有一家百亿规模的食品生产公司，也是一直采用董事长直接领导一线业务的管理方式，可见有些时候，董事长也无需受制于传统管理理论、模式，这些都可以“打破”。

不过“打破”也有前提，那就是你抓到了问题背后的精髓，有自己的过人之处。

像你的情况，中间设立高管，其背后的需求大体可以分为三个方面：

1、更好地指导业务，在研发、生产、销售人员遇到问题、困惑的时候，可以得到更多的关注和帮助；

2、培养、建立干部管理体系，除了这15位主管，可能你也想过进一步提升其他关键岗位的负责人，比如人力、财务；

3、加强各个部门之间的协作和团结。

如何从15位主管中选人，才能达成以上需求呢？其中关键，在于了解。在日常经营管理中，除了简单下达指令，董事长与干部最频繁的沟通方式，可能就是开会。所以对于董事长来说，需要清楚、明确地知道，什么是真正重要的会议——这是第一点。

重要的会议一定会有深度沟通，比如“一小时沟通机制”，每天或者每周，固定拿出专门一小时，雷打不动，其他工作事项都要为这一小时让路。一个小时，你与核心干部坐在一起，听他们汇报各部门工作，然后你再给予指导。

将这一小时视为一个课堂，大家所遇到的问题和你给到的指导就是教科书。大家既是同事又是同学，彼此也会相互推动。

十几个人长期坐在一起深度交流，若有矛盾，也会逐渐在会议中呈现出来。这一小时里，总会有人讲话，为了能够得到更好的协同支持。如果有人长时间不主动开口，那可能就需要你与他单独谈话了。

把这个会开好，坚持一段时间，你可能就会看到有2、3个人脱颖而出，而且他人心服口服。当大家对所面对的问题彼此各抒己见时，终归会有几个人是更有远见、更有定力的。

所以，你想要的人不是被挑出来的，而是通过这样的“赛马机制”，自己跑出来的。

以这样的方式建立团队管理体系，每个人都能看到上升的可能性，并且更为重要的是，通过深度会议，你可以把自己的价值观、企业的哲学原则，点点滴滴、润物无声地注入到每个核心干部心中。

提到企业哲学，那就不得不提到第二点：形成你的哲学手册。你经营企业那么多年，在做重要决策的时候，一定有自己的价值判断标准。

这些标准都是融在你的行为之中，你身边的核心干部也未必能理解得到，所以需要把它们变成哲学条目，让干部做事有依循。

深度会议某种意义上也是检验你的哲学原则有无真正落实的途径。一小时会议机制 一本哲学手册，相信这两样工具会助力你的干部选拔与团队成长。