五维目标分解教程(五个维度助力3亿元的目标分解，用科学的方法练就目标达成)

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任何一个部门或者任何一个管理岗位的负责人，在接受了目标之后，都要马上对这个目标进行过程管理。

如何管理？就是回答五个问题。

这五个问题，第一个是空间维度的分解-----怎么将目标分解到每一个人头上；

第二个是时间维度的分解-----怎么将目标切成更小的段，控制每段的完成时间；

第三个是如何找到策略；

第四个是如何建立具体的行动计划；

第五个是需要的费用预算是多少，需要公司给予什么样的资源支持。

只有把这五个问题解决了，才可谓成竹在胸。

第一、 从大处到小处，空间分割

第一个问题是空间维度的分解。比如老板制订了3亿元的营业收入目标，销售部门承接了这个目标。对此，销售部门就要进行更为细致的分工，并且积极争取其他部门的帮助。

这里的空间维度分解是指，把这3亿元目标分解到每个大区、每个办事处、每个业务员手上。

销售副总在接到3亿元的目标之后，将它分解成若干份，分配到各个大的销售区。每一个销售区分配到的任务量，并不一定均匀，而要按照当地的市场潜力、消费能力等来确定。

比如，北京、上海等地，消费群体庞大，消费能力较高，就有可能分到1亿的任务；而内蒙、西藏等地，市场相对有限，就有可能分到1000万元的任务。

然后，各个大区再分解到下面的每个办事处，办事处进一步分解到每个业务员那里。要注意，不管目标分解到哪一步，都需要有具体的数据，并且有相应的绩效考核，以确保目标的实现。

目标在合理的基础上应该越高越好。

总之，这3亿元的目标不是由一个销售副总来扛的，而是通过老板对整个组织、对全体员工积极性的调动，让企业里的每一个人来承担的。

只有这样，3亿元的营业收入目标才有可能实现，这也是目标的空间维度分解的意义所在。

第二、前紧后松，划分时间

第二个问题是时间维度的分解。就是说，要明确这3亿元具体分解到每一个季度、每一个月，应该怎么实现？

针对不同的时间段，要给出科学的数据，并出示具体的操作方案。比如，某项工作在本月就要展开，那当月计划完成多少任务量？第二个月要完成多少任务量？….

目标分解之后，还要对具体的分配情况和执行情况进行控制。当然，这里所说的控制，并非指到年底时才去了解目标完成的情况；

或者工作已经开展了八九个月，一看业绩距离目标还很远，这才“临时抱佛脚”----通过发布广告、开展促销活动、增加人员等方式，仓促抢工。

企业往往会为此付出沉重的代价，最后也许目标实现了，但企业的利润却出现了下滑。

因此，我们必须清楚：在某个阶段要完成多少目标，某个月要完成哪些业绩，对下属的管控要达到什么程度…

为什么要这样做呢？因为人都是有弱点的，如果没有人监督，没有人管控，就会不自觉地放松自己。“前松后紧，临时抱佛脚“的毛病，人人都有。

所以，在实际工作中，我们一定要在一年的前面加紧完成工作，后面可以适当放松一点。这样，我们就有充裕的时间来认真总结今年，展望明年了。

甚至企业还可以安排时间，在年底举办一场热闹的联欢会或者晚会，之后大家开开心心地放假。

这就是一年里后面的工作比较轻松的好处。要做到前紧后松，就需要加强对各个时间段的管理。

日本的一个长跑运动员山田本一，20世纪七八十年代，曾多次获得世界冠军，还两次获得世界马拉松比赛冠军。

他就是把马拉松比赛的总长度切割成一段一段的目标，把漫长的路程分解之后，在跑步的过程中，完成20多个小目标，就到达终点了。

想一想，这是不是目标分解呢？当然是。

可见，只要懂得把一个看起来非常大的目标，切割成一小段一小段，我们马上就会获得轻松的心态。

一个一个地完成了分解后的小目标，最后就会完成当初那个看似艰巨的大目标。这就是山田本一多次获得世界冠军的关键所在，他成功地运用了目标管理。

联系我们之前所说的3亿元的营业收入目标，也是一样的道理。实现3亿元的营业目标，对于一个销售副总来讲，压力蛮大的。

但是如果他懂得把这3亿元分割成众多小目标，落实到每个季度、每个月，甚至每周、每天之中，逐步来完成，这样就会感觉很轻松。

如此一来，他狂喜了12次（一年有12个月），目标就完成了。假如再把目标细分，细到每周狂喜5次，周目标就完成了；再细到每一天…这样目标就比较容易实现了。

总之，我们可以把3亿元这个目标有效地分解，分解到每个季度、每个月，甚至每周、每天；分解到每个大区、每个办事处、每个员工身上。

分解后的目标实现了，大的目标自然也就实现了。在这一过程中需要注意的是，我们一定要管理好实现每一个小目标所花费的时间，即有效地进行时间管理。

第三、没有策略的目标不如不订

第三个问题是实现目标的策略。完成3亿元的营业收入目标，并非易事，它具有相当大的挑战性。如何保证这个目标一定完成呢？这就需要采取一定的策略。

要想实现3亿元的目标，离不开科学、合理的策略。比如，做好市场调研、发布广告、开展活动、制订员工奖惩办法，等等。

企业的目标确定出来之后，就要分析，应当采取什么策略去完成它。在商讨策略的过程中，形成企业的年度主计划，即讨论企业在一年的时间里、在某一时间段要做出什么成绩。

针对企业的总策略，各个部门要形成自己的年度计划、月计划等。当目标分解到每个员工那里时，每个员工也要进行策略分析，进而形成员工自己每个月、每周的计划。

商定了策略之后，就要着手讨论具体的行动计划。

第四、 实现目标不能“纸上谈兵”

第四个问题是制订具体的行动计划。

在确定了目标，进行了目标的空间分解和时间分解之后，我们必须制订实现目标的策略。而有了具体的策略之后，我们就要探讨实施策略的行动计划。

在之前的案例中，面对老板分配的营业收入目标，销售部门的副总还要制订出年度行动计划，并将其细化。

细化到什么程度？

最好细化到每个月的计划，每周的计划，甚至每个办事处、每个业务员每周、每天的计划。对于这些计划，老板要切实加以管控，以确保每天的工作任务都能完成。

这样，未来总目标的实现，就有了确定性，有了保证。

制订行动计划之后，还要思考一个问题----为了完成计划，需要企业提供什么样的资源支持？这就是我们要掌握的第五个维度。

第五、凡事预则立，做好预算

第五个问题是实现计划的费用预算。你要实施这个计划，要完成这个目标，需要企业给你多少费用支持？这是必须要考虑的。

在有了目标之后，我们可以把工作分成工作前、工作中、工作后三个阶段。预算程序遵循工作前原则。

对于任何目标的实现，在工作之前，管理者都应该有一个相应的预期：未来的受益将会如何。根据预期，很好地控制成本。

在此，预算起到了总量控制的作用。

通过预算，企业可以合理地掌握成本，预计未来赚取的利润，“凡事预则立，不预则废”，预算是企业必不可少的重要管理步骤。

它通过对业务、资金、信息、人才的整合，真实地反映出目标实现过程中物质的需要。认真预算，有利于老板掌握企业的经营现状，作出在战略、价值增长等方面的最终决策。

费用预算还有助于企业协调、贯彻计划，促使管理者在实际工作中增强预见性，避免盲目行为。

费用预算早已在众多企业得到广泛应用，并取得了很好的效果。它对提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化有着重要意义。

总之，费用预算是老板、管理者，甚至员工，对目标实现做到心中有数的重要手段。