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中超有什么好卖的(一线城市经理:“中超”门店生意指引,抢销量,整资源,拓新店)

更新时间:2022-07-09 00:04:09

作者:许翔 Ryan Xu

中超有什么好卖的(一线城市经理:“中超”门店生意指引,抢销量,整资源,拓新店)

阔别超级漫长的假期,大中小学的全面返校让已经停摆半年多的校园超市重新恢复了生机!

九月份的销量应该不用担心了!

可是老王却依然高兴不起来……


眼看着疫情已经结束,学校也开了,大卖场人流也在稳步回归,然而本地的BC场中型超市却看不到任何回暖的苗头,这可是经销商最重要的一块生意啊……

一线城市经理作为一个区域市场的指挥官,必须要深刻认识每个主流渠道的演变和发展,只有配合当地经销商和零售商牢牢掌控渠道并发展渠道,才能与时俱进,不仅做好生意,还能端稳饭碗。

上篇文章主要讲了大超的全域升级指南(链接:一线城市经理:被新零售分走的生意,本地零售大店该如何自救?),本篇将围绕中型超市,也就是大家习惯定义的BC场,谈谈“中超”BC场的破局战法。

近年来全国性重点客户、区域连锁卖场、CVS连锁便利店,这三类渠道一线品牌商几乎已经实现了直营,或者正在实现直营的路上。对一线城市经理,对于这些渠道更多的是完美执行和向上信息沟通反馈。

对本地经销商来说,顶多是赚点配送费。即使有能力的经销商去经营,可能也会脱层皮,各种苛捐杂税,经销商在与KA卖场的博弈中,从来都是弱势群体,吃力不讨好。

另一边夫妻老婆店,由于日化百货等品类的周转率相对比较低,很难做到长尾品类的深度分销。如果经销商无法做到全品类经销,只是几个日化品牌的经销代理,也很难做到分销覆盖到小店。

对众多一线日化厂商来说,现有的阿里零售通和京东新通路等B2B平台,相对覆盖小店的效率会更高。同样,批发市场也在B2B平台的打压下,生意在逐渐没落。

剩下留给经销商的只有大店和中店两大渠道了,针对大店的策略布局,上篇文章已经做了详细阐述,在此不再赘述。

关于BC场中店(以下简称“中超”),相对大店而言,中超门店多且碎,分布在城市的各大社区周边和农贸市场。作为这些门店老板的个体经营者相对文化素质一般,由于经营的不确定性和不专业,使得厂家也难以有效做到高效管控这类渠道,往往都是经销商覆盖。

毫无疑问,这些中超将是经销商未来的最后一块“自留地”……经销商的生意就是城市经理的生意,一荣俱荣一损俱损,作为城市经理必须帮助经销商做好这块自留地生意。

本篇就围绕中超重点探讨,期望对不同快消品牌的一线城市操盘手提供一些启发和思考,在疫情末期,势单力薄的中超,该如何维稳,如何保持长久发展。

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内忧外患的“中超”

刚刚说到,中超老板的经营专业性要比大店更低,无论是选品,还是品类经营的意识都比较传统和滞后,典型的比如在日化品类上,不少老板为了图省事,选择与“包场商”合作。

这样的“店中店”模式,虽然看上去效率提升了,每年收取几万到几十万不等的包场费旱涝保收,但管理的精细度往往是不够的,不少包场商通过杂牌赚取高额毛利,这导致品类的购物体验特别差,随之而来的便是,门店形象越来越差,中超很难跟上消费者不断提升的消费需求。

不仅内忧,还有外患!疫情后期,洗牌加速。

虽然很多中店紧邻消费者,客源大多是家庭主妇、中老年人,疫情后社区中超的门店人流下降,动销更慢了!很大程度上因为社区团购的异军突起。相对中超的低质量服务,社区团购的消费体验性更好,一键式购物,信息推送简单明了,价格优势显而易见。

中超有什么好卖的(一线城市经理:“中超”门店生意指引,抢销量,整资源,拓新店)

面对这样的生存压力,很多中超开始进行尝试升级,扩大生鲜区,对接到家平台,希望把人流从新零售那里抢回来。

然而对于日化厂家是不利的,无论是对标品的货架排面减少,还是提高条码费,转嫁风险,拖延账款……中超老板们的这些惯用骚操作只会让形势更加恶化!

面对中超的内忧外患,一线城市经理对其可操作的空间,也是越来越窄、越来越难。核心表现在三个层面:

1. 为了扩大生鲜区,日化标品货架的SKU越来越少,品类的面积也越来越少,过去一家门店二级陈列日化食品可能有10㎡,但现在只有3-4㎡。

过去一线厂家做资源投放,往往比较配合,但现在由于面积少了,很多促销活动无法执行,执行的难度比以往更难了。

2. 当前的“包场商”很多是综合品类经销,一线品牌引流拿着大牌厂家的爆品即使不赚钱也可以,二三线甚至杂牌、仿牌赚毛利,严重透支了中超BC场的信誉度。

一方面与经销商的竞争愈演愈烈,另一方面价格无法落地,严重影响了品牌产品的终端形象。

3. 针对中超的投资上,由于单产下降,厂家的投资费效比持续增高。以前还会投些临促、投放额外二级陈列费用和赠品,但现在因为客流很少,动销更慢,各种问题的累加,投资不成正比。

以前800元的地推,一天可能能产出2500元,但现在只能产出1500元,你让厂家怎么继续投?

城市经理不得不面临一个问题,是维持常规的促销投入,还是减少,甚至不投?没有销量,被竞品抢去了;投了,不成正比,被老板算账……

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抢销量,资源,拓新店

面对上述“哀嚎一片”的局面,是不是要放弃?肯定不是!

城市经理必须清醒地认识到BC场中超渠道的重要性,无论自己带团队干还是联合经销商一起干,必须针对中超渠道全面重新规划,三个方向值得聚焦:1.抢销量;2.整资源;3.拓新店。

1. 抢销量

在一片红海竞争中,不是说中超渠道就没有机会,在有限的零和游戏中,必须带着经销商抢其他品牌的销量,抢杂牌的销量,在存量中找到增量。

在移动互联网极度渗透的当下,消费者对品牌消费的意识越来越强,对品类中的头部品牌认知度越来越高。

包场商的日子赚钱没有以前那么好,头部厂商的春天正在到来。此时城市经理要带领迷茫中的BC场老板,减少包场商的生意占比,充分拥抱头部厂家。

城市经理不仅仅要提供到他们好的商品,还要给到他们的管理赋能,升级门店,升级品类,主动带领中超门店做好消费体验,至于体验才能留住客流,留住客流就是留住生意。

2. 整资源

作为多而广的中超门店,厂家总部往往难以给到足够的关注,但作为当地城市经理,在本地要充分关注,整合好厂商的内部资源,以及经销商资源。

虽然人流在下降,但是总有高峰时期,比如周六周日,在资源紧缩的时候,懂得取舍,平时不投,周六周日投。

人员集中攻坚,统筹资源。不要听天由命,逆来顺受。主抓关键销售日,向爆品要销量。这里的整资源核心体现在两个方面:

第一,厂家内部资源,总部可能资源比较平衡,无法考虑每个市场的特性,但作为城市经理,一定要整合资源,不能简单的平均分配,学会找寻优质店和高潜力门店,重点资源重点倾斜;

第二,经销商资源。经销商往往是多品牌经销代理,通过商品组合,多个品牌资源打包的形式,减少单一品牌资源投入。

3. 拓新店

密切关注新店,三四线城市仍然在向外扩张,有不少新楼盘、新小区。有小区的地方,一定会有BC场中超的开设。

以前是有销量,业务团队往往不太关注这些,现在除了把现有的门店做好外,还要关注新店。

一般来说,一个新楼盘都有2-3家中超和5-6家小超,当地业务团队必须要第一时间跟进。当然中超的关店和开店的更迭也比较快。拓新店要纳入业务团队中的日常工作内。

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中店实操策略指引框架

回到“人、货、场”的角度再看看,作为一名城市经理,该如何布局BC场中超?

中超有什么好卖的(一线城市经理:“中超”门店生意指引,抢销量,整资源,拓新店)

1. 人:成为经销商的赋能型顾问

城市经理的KPI,核心来源于经销商。因此,城市经理要成为赋能型顾问,帮助经销商理清思路,做好下游的分级管理,抓核心头部店。

不断引导经销商,精耕中超门店,而不是天天忙着帮经销商想批发能不能走两批货,从而简单的完成销量指标,或者是给大卖场去“搬砖”,一年到头KA不明账款一扣,也挣不到钱。

如果经销商挣不到钱,城市经理就不可能在经销商面前有话语权,不可能真正成为顾问。

针对BC场中店的业务团队,设置灵活的奖励机制,鼓励开发更多新店。如果是厂商内部主导的中店,激励内部;如果是经销商主导,引导经销商调整KPI考核,增加新店开发的激励。

2. 货:谨慎推新,注意风险控制

连锁KA卖场和大店是推新的重地,中超中店尽量谨慎推新,同时针对滞销品要尽快处理,千万不要最后变成“黄黑”库存。疫情后,针对如消杀类、健康除菌类产品,可以做分销尝试,这是疫情后在中店出现的品类机会。

核心是风险的控制。中超BC场是个体经营,投资比较低,一旦生意不好,老板关停闭店常有发生。

城市经理要帮助经销商做好“应收账款的风险预警长效机制”,账龄分析、应对方案、以周为单位紧盯客户!

3. 场:日销、周末和新零售,各有侧重

淡日销售,二级陈列露出是王道,锁定地推,提高一级陈列、二级陈列静销率;关键销售日,也就是周末,整合经销商的资源,建立综合促销员冲锋队,集中兵力打歼灭战。

店内物料的执行方面,中超中店不像大店卖场有条条框框,只要和老板讲清楚获得许可,便可以执行更多物料,最大化营造销售氛围。

此时最为关键的便是业务团队前期的准备,准备得越充分,露出越多,效果便会更好。

在新零售方面,我的建议是触网尝试,不要太复杂,更不要说帮中店老板搞个小程序,没有太大的实际意义。

先从微信朋友圈、小区社群开始,逐渐帮中超门店老板培养线上卖货的意识,随后可考虑增加比如京东到家等O2O新零售平台的接入。

当然,这里也建议不要一下过多接入,接入一个养活一个,中超门店老板和店员对新零售的理解非常有限,学习能力也一般,不能太复杂,搞清楚一两个就很不错了。

中超BC场,对一线城市经理,对经销商而言,都是一块难啃的骨头,但也是不得不啃。因为这也许真的将是经销商最后一块生意自留地,不要小看中超渠道,这也是最能体现城市经理和经销商覆盖能力和服务水平的渠道!

因为难才更应该做!因为这也是未来大部分经销商能够长久拥有的核心渠道,现在不做,可能最后一块自留地也会变成“伤心地”。

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想到这里,老王决定取消原定会议计划,下午拉上经销商老板一起去BC场看看市场。

多年的一线销售管理经销告诉他,一个渠道越是最难的时候,越是需要高频率、高质量的一线拜访!只有在战壕里才能闻到硝烟!

现场观察、现场访谈、现场办公、现场纠错、现场坚决,没有一直有问题的渠道,只有不思进取的厂家销售队伍和经销商团队。

最近比较流行乘风破浪,老王和他的团队却要和中超BC场一起逆风飞扬……

作者简介:许翔,现任联合利华华南区销售总监,快消日化、乳品、调味品从业二十年,深耕区域市场管理和客户营销,愿和同行交流切磋共同进步。以上所撰文章仅代表个人观点。

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